Что объединяет директора завода и руководителя отдела социального обеспечения, президента банка и владельца автосалона, главврача поликлиники и редактора журнала? Будучи руководителями предприятий (размер, количество сотрудников и характер организации при этом роли не играют), все они вынуждены (в идеале) заботиться о наивысшей эффективности работы своих организаций. При этом совершенно неважно, чем эта эффективность оценивается – месячной прибылью, количеством пенсионеров, обслуженных одним инспектором, или числом подписчиков. Повысить эффективность работы организации можно разными способами. Один из наиболее современных и почти традиционных – установка компьютеров на всех мыслимых и немыслимых рабочих местах.

Действительно, казалось бы – чего проще: поставил компьютер, и теперь бухгалтер будет готовить отчет быстрее, машинистке не надо будет по сто раз перепечатывать одинаковые письма, а экономия денег на ластиках и карандашах в конструкторском бюро достигнет астрономических величин. Но всех руководителей, потративших немалое количество рублей или долларов на приобретение компьютеров, программного обеспечения и даже (страшно представить) обучение сотрудников, очень скоро постигает горькое разочарование: деньги потрачены, компьютеры и специальная мебель установлены, а машинистка как печатала двадцать писем в день на "Ятрани", так и печатает те же двадцать, а то и меньше. И так во всем.

В чем же дело? Любая организация – это сложный организм, жизнь которого подчинена определенным законам. Эти законы находят свое отражение в деловых процессах, которые определяют поведение и действия сотрудников в различных деловых ситуациях.

В некоторых организациях деловые процессы строго формализованы и документированы (например, в виде внутренних инструкций по делопроизводству), в других – а таковых сегодня большинство – правила выполнения заданий передаются как народные сказания, из уст в уста. При этом обычно существует один или несколько "гуру", знающих все писаные и неписаные правила. Не дай бог такому "гуру" заболеть или уехать в командировку: в случае возникновения нестандартной ситуации многие дела встанут и будут стоять до его приезда.

То же самое произойдет и в случае отсутствия практически любого из сотрудников. Его работа не будет выполняться, хотя, возможно, за соседним столом будет сидеть коллега, обладающий такими же квалификацией и навыками, но не имеющий ни малейшего желания и стимулов выполнить это задание. Да зачастую никому и в голову не придет перепоручить выполнение задания другому сотруднику: проще дождаться основного исполнителя, чем объяснить, что и как надо делать, у кого взять необходимые исходные данные и в какой отделу передать выполненную работу для последующих действий.

И уж почти неразрешимой проблемой, порой дезорганизующей работу целых подразделений, может быть совершенно невинный звонок: "Я две недели тому назад отправлял вам письмо (посылал факс, звонил и т.д.). Не могли бы вы мне ответить – у кого на исполнении находится мое обращение и когда я смогу получить ответ на него?" В 9 случаях из 10 этого человека попросят перезвонить через пару дней, в наилучшем случае – запишут телефон и пообещают перезвонить сами.

Итак, на вопрос, что объединяет руководителей разнородных организаций, можно ответить: невозможность обеспечить полноценный контроль и управление деловыми процессами, идущими в их организациях. В этом причина столь низкой эффективности капиталовложений в вычислительную технику: повышение эффективности труда отдельных исполнителей не приводит к адекватному увеличению эффективности работы организации, так как компьютеризация в ней обычно не затрагивает (а уж тем более не изменяет) деловые процессы.

В результате то время, которое тратилось на подготовку письма с помощью пишущей машинки, теперь тратится на поиск нужного файла, печать черновика и поиск ответа на вечный вопрос: какой стороной заправлять бланк в принтер. Понятно, что подлинный эффект от внедрения информационных технологий (а соответственно, и отдача от капиталовложений) будет достигнут лишь в том случае, когда при получении задания на подготовку, например, письма исполнитель получит одновременно стандартный текст, в который будут вставлены все переменные реквизиты (имя и адрес), текстовый процессор, необходимый для просмотра и печати письма, а также инструкцию по подготовке сопроводительных документов к письмам такого рода. Очевидно, что задание должно быть получено исполнителем только после того, как будут выполнены все предшествующие этому работы, подготовлены (самим сотрудником или другими исполнителями) все необходимые данные, и при этом контроль за прохождением процесса должен осуществляться не самим сотрудником или специально выделенным специалистом, а некоторой автоматизированной системой.

Достичь этого можно, внедрив систему управления деловыми процессами (workflow management system) – или, как у нас принято ее сейчас называть, систему управления документооборотом. Именно система управления документооборотом позволит предоставить соответствующему работнику соответствующее задание, сделав это в нужное время и сопроводив данными и инструментальными средствами, необходимыми для его выполнения.

Сразу внесем терминологическую ясность. Вследствие ряда причин системами управления документооборотом сейчас называют как те системы, которые действительно позволяют управлять деловыми процессами и имеют право называться таковыми, так и системы управления документами (document management system). Системы управления документами отвечают за хранение, поиск и представление информации различного типа (электронные документы, сканированные образы, факсы и т.д.) и являются весьма желательным, но не обязательным элементом системы управления документооборотом.

Примерами систем управления документооборотом могут служить IBM FlowMarkf IBM Corp.) или Action WorkFlow (Action Technologies Inc.); в качестве примеров систем управления документами можно привести такие продукты, как IBM Visuallnfo (IBM Corp.) или DOCS OPEN (PC DOCS Inc.)

Системы управления документооборотом – довольно бурно развивающаяся отрасль современной информационной индустрии. Достаточно отметить, что в 1994 году объем продаж программного обеспечения для автоматизации документооборота составил 750 млн. долларов, а в 1995 году должен был достичь 1 миллиарда (по данным Information Week). Заметим также, что для достижения подобного объема продаж необходимо продать 5 миллионов копий текстовых редакторов или электронных таблиц!

На наш взгляд, столь высокий интерес к указанным системам объясняется еще и тем, что с их помощью удается согласовать интересы руководителей организаций, исполнителей и клиентов, являющихся потребителями услуг этих организаций.

Какими же свойствами должна обладать система управления документооборотом? Перечислим лишь некоторые, отметив их влияние на работу организации в целом.

Наличие средств анализа деловых процессов. Такие средства позволяют описать существующие деловые процессы, проанализировать их, оптимизировать и автоматизировать, используя системы управления документооборотом.

Средства графического описания деловых процессов. Позволяют создавать описания процессов быстро, наглядно, с максимальным использованием ранее разработанных и проверенных описаний деловых процессов – возможно, созданных разными разработчиками.

Присутствие средств для проверки соответствия описаний процессов реалиям деловой практики в организации. Очевидно, что важно устранить максимально возможное количество ошибок до того, как новые правила работы будут внедрены в организации.

Инструменты документирования процессов. Специалист, получив задание, должен иметь не только все данные, необходимые для его выполнения, но и описание действий, которые надо предпринять для выполнения этой работы. Наличие средств документирования позволит сократить расходы на обучение, отказаться от услуг "гуру" и поручать задание любому сотруднику, обладающему соответствующей квалификацией и навыками.

Элементы управления персоналом. Системы управления документооборотом обычно позволяют направить задание как определенному специалисту, так и целому подразделению или организации. Есть возможность назначения заместителей для определенных исполнителей, что позволяет избегать остановки процессов в случаях планового или внезапного отсутствия основного исполнителя.

Мониторинг и контроль. Средства мониторинга позволяют в любой момент времени определить, на какой стадии выполнения находится тот или иной деловой процесс и кто является исполнителем задания. Средства контроля позволяют авторизованным сотрудникам просматривать списки заданий подчиненных, перераспределять задания с целью оптимизации загрузки исполнителей, а также получать извещения о нарушении сроков выполнения отдельных заданий.

Разделение деловых процессов и приложений пользователя. Существующие сегодня системы управления документооборотом можно разделить на 2 типа. Системы первого типа предлагают полную функциональность в рамках одного продукта: в них включаются средства создания электронных

форм, средства обмена сообщениями типа электронной почты, средства создания, архивирования, поиска и представления документов. Другие предлагают создавать полнофункциональные системы путем интеграции нескольких разных продуктов. Очевидно, что оба подхода имеют право на существование. Заметим лишь, что универсальные продукты обычно обладают меньшей гибкостью и предлагают меньший набор функций, чем специализированные системы.

Интеграция с прикладными программами. Очевидно, что система управления документооборотом будет внедряться не на пустом месте. В организации уже используются какие-то прикладные программы – от стандартных текстовых редакторов и электронных таблиц до специально разработанных приложений. Система управления документооборотом не ставит своей целью полную замену или устранение этих приложении, – скорее всего, эти приложения останутся неизменными. Важно предоставить инструментарий, который позволит использовать старые приложения в новой рабочей среде с минимальными затратами на программирование интерфейсов.

Соответствие стандартам. Это свойство особенно важно для тех организаций, которые опасаются зависимости от одного поставщика и стремятся к максимальному использованию преимуществ открытых систем. В сфере документооборота стандарты определяются Международной коалицией по документообороту – Workflow Management Coalition (WfMC). На сегодня Коалиция объединяет свыше 150 организаций – разработчиков и пользователей систем управления документооборотом.

Попытаемся определить порядок внедрения систем управления документооборотом в организации. Внедрение обычно начинается с анализа существующих процессов. Современные методики и средства позволяют представить деловые процессы в виде схем, причем с помощью соответствующих программных продуктов эти схемы впоследствии могут быть преобразованы в описания деловых процедур.

Схемы анализируются с прицелом на оптимизацию деловых процессов и соответствующие изменения в работе организации. Внедрение системы обычно происходит в два этапа.

На первом (пилотном) система устанавливается и эксплуатируется в нескольких подразделениях. Пилотный этап позволяет определить большинство особенностей, присущих данной организации, подготовить администраторов процессов и дает возможность приобрести навыки обучения персонала. Администратор процессов оказывается в данном случае одной из центральных фигур – это специалист, в чьи обязанности входит контроль за "прохождением" процессов, их изменение в соответствии с меняющимися условиями работы, а также администрирование баз данных персонала, процессов и прикладных программ или управление работами такого рода.

По окончании пилотного этапа система внедряется в остальных подразделениях организации. При этом существенно важными для успешного внедрения являются четкая постановка целей, сравнение достигнутых результатов с ожидаемыми и анализ причин несоответствия.

Обсудив необходимость использования систем документооборота в современной организации, предоставляемые ими преимущества и их основные функциональные возможности, кратко остановимся на той роли, которую подобная система может играть в деятельности организации.

Система управления документооборотом может выступать в двух ипостасях. С одной стороны, управляя деловыми процессами и помогая контролировать работу персонала, такая система может стать организационным ядром предприятия. С другой стороны, система управления документооборотом может выступать в качестве основы информационной системы организации, предоставляя исполнителям доступ к информационным ресурсам, необходимым для выполнения работы.

Но какую систему выбрать? Какими критериями руководствоваться? Расходы на программное обеспечение для систем управления документооборотом окупаются в среднем примерно за год, поэтому цена не является критическим фактором выбора. Значимыми критериями при выборе системы управления документооборотом следует считать функциональность, возможности масштабирования, простоту администрирования и ряд других.

Теперь разберемся: насколько система управления документооборотом нужна именно в вашей организации? Если вы находите сходство между теми проблемами, которые были описаны выше, и проблемами своей организации, если стремитесь получать реальную отдачу от инвестиций в вычислительную технику, если, наконец, вы хотите сделать жизнь ваших коллег (руководства, подчиненных, клиентов – нужное подчеркнуть) легче, – значит, уже сегодня для вас оказывается актуальной задача внедрения подобной системы.

Начните обзванивать поставщиков программного обеспечения, выбирайте систему управления документооборотом, внедряйте и пользуйтесь.

Если же вы полагаете, что все сказанное выше к вашей организации не применимо, все деловые процессы в ней находятся под контролем, сотрудники загружены, а клиенты удовлетворены, ни в коем случае не соглашайтесь на уговоры и не внедряйте у себя систему управления документооборотом – даже если ее будут предлагать бесплатно. Напротив, приобретите побольше персоналок с процессорами "покруче", "повяжите" их сетями, установите на них самую модную операционную систему, дождитесь, пока конкуренты обойдут вас по всем позициям или получаемые письма с жалобами и запросами перестанут умещаться на рабочем столе, и только после этого начинайте задумываться о необходимости системы управления документооборотом!

Представляем IBM FlowMark — объектно-ориентированную систему управления документооборотом для среды "клиент-сервер":

• поддержка платформ OS/2, Unix, MVS, MS Windows, MS Windows NT;

• сопряжение с Business Modelling Tool – системой анализа и реинжиниринга деловых процедур;

• стандартные средства интеграции с Lotus Notes и системой управления документами IBM Visuallnfo;

• обучение пользователей, администраторов процессов и разработчиков.

Для получения дополнительной информации и демонстрационной версии обращайтесь в IBM Восточная Европа/Азия: 113054, Москва, ул. Бахрушина, 18. Тел. (095) 940-2000, факс 940-2070, e-mail: shulman@vnet.ibm.com